Стоковые изображения от Depositphotos
Корпорация является детищем известного американского изобретателя Томас Альва Эдисон. Он родился в городке Майлен, штат Огайо, 11 февраля 1847 года. Его родители были выходцами из Голландии. Аль, так называли будущего изобретателя в детстве, не отличался богатырским здоровьем, а из-за перенесенной скарлатины он оглох на левое ухо. В школе Томасу приходилось туго: через 3 месяца после начала учебы, учителя, которые не хотели мучиться с «ограниченным ребенком» вынудили родителей забрать его из школы. Так началось домашнее обучение Эдисона-младшего. Азам школьных наук Эдисона обучила мама Нэнси Элиот. Благодаря ее терпению и любви в Томасе пробудилось любознательность, ему нравилось смотреть на пароходы и на то, как работают плотники, копировать надписи вывесок складов.
С переездом Эдисонов в город Порт-Гурон, штат Мичиган, у семилетнего Томаса начался новый этап в жизни: вместе с матерью он торговал фруктами и овощами, а в свободное время бежал библиотеку, где увлеченно читал научные книги. В 12 лет Аль оборудовал в подвале их дома химическую лабораторию, накопив деньги на нее, доставляя овощи горожанам. При этом в школе его считали бесталанным и даже глупым.
Когда Эдисону было 15 лет, он стал торговать газетами, а потом взялся за издание собственной газеты. Дело приносило доход, однако, Томас не стал продолжать этот бизнес, а стал телеграфистом. При чем это произошло незапланированно: он спас маленького сына начальника местного телеграфного отделения от колес грузовика, и благодарный родитель устроил его к себе. Эдисон стал получать хорошую зарплату, но продолжал эксперименты области чистой химии, перенесенные в инженерное дело. Так он изобрел прибор, который отстукивал набор точек и тире, пока телеграфист занимался своим делом. Но размеренная жизнь не принесла удовлетворения Томасу, деятельная натура хотела чего-то. Изобретатель пожил в Индианаполисе, Нэшвилле, Цинциннати, Бостоне, а затем оказался Нью-Йорке. Там Томас устроился на работу в Gold & Stock Telegraph, где изобрел универсальный биржевой телеграф. За патент на этот аппарат он получил 40 тыс. долларов и вложил их в открытие мануфактуры по производству биржевых телеграфов.
Он так погрузился в работу, что мог тратить на нее по 16-18 часов в сутки. Попытки преобразовать телеграфные сообщения в звук обернулись появлением фонографа. В 1877 году Эдисон с помощью иглы и фольги записал детскую песенку «У Мэри был ягненок» т это было на грани фантастики для тогдашнего общества.
Через два года Томас Эдисон усовершенствовал электрическую лампочку, продлив время ее работы и упростив производство. Лампы того времени перегорали через пару часов, потребляли много электиричества или стоили дорого. Эдисон перепробовал 6 тыс. материалов для нити накаливания и остановился на угольном волокне, которое горело 13,5 часов. Позже срок службы увеличился до 1200 часов. Помимо лампочки Томас Эдисон разработал генератор переменного тока, усовершенствовал конструкцию фонографа, кинокамеры, телефона.
А вот General Electric появилась из-за производственной необходимости. В 1878 году Эдисон основал Edison Electric Light Company, а в 1880-ом получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания, которые изобретатель хотел сделать дешевыми, чтобы их покупали все американцы. Edison General Electric Company, появившаяся в 1889 году, стала предприятием полного цикла: изготавливала генераторы переменного тока, электросчетчики, кабели, пробки, сами лампочки и электроприборы. Спустя 3 года, стоившая раньше 1,25 доллара лампочка подешевела до 50 центов.
Первую электростанцию Эдисон открыл в 1882 году, она обеспечивала электричеством только Нью-Йорк, но целью Edison General Electric было осветить весь мир. В 1890 году Эдисон продал компанию, отдав предпочтение изобретательской деятельности, но остался в совете директоров. В 1892 году, после объединения с Thompson-Houston Electric, появилась General Electric Company.
Томас Эдисон не дожил до 85 лет (из-за сахарного диабета его здоровье пришло в полный упадок), но до смерти занимался делами компании. После его ухода из жизни General Electric развивалась так, как того хотел основатель: производила новые типы генераторов, галогенные лампы и многое другое.
У компании было много побед в инженерной сфере: тостер, холодильник, первый в США электровоз, первый американский реактивный самолет, электронный микроскоп, резина Lexan, которую использовали в скафандрах космонавтов, искусственные алмазы, первая атомная электростанция.
В 1970-х годах у General Electric началась черная полоса. Проблемы в сфере ядерной энергетики сделали эту сферу убыточной, кроме того, отношение людей к ней стало меняться: начались массовые акции протестов простых американцев и экологических активистов. Чтобы исправить ситуацию, акционерам General Electric пришлось сделать дополнительные инвестиции, значительную часть подразделений переквалифицировали на изучение технологий усовершенствования атомной энергетики.
После Великой депрессии, когда Запад жил ожиданием бума в экономике, запуталась в собственных стратегии и тактике. Хотя ее нельзя было назвать убыточной, но компания стагнировала: были утрачены не только лидерские позиции на технологических рынках, не хватало видения будущего, которое могло бы принести истинный успех. Председатель совета директоров General Electric Джек Уэлч решил, что корпорация должна состоять из небольших почти независимых компаний, способных выживать за счет мобильных решений. Начал он со структурной реорганизации. В это время компания состояла из 43 стратегических подразделений, включавших 350 предприятий и компаний. Управленческая вертикаль состояла из 400 человек, поэтому менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по разным вопросам, поэтому самые важные решения принимались слишком медленно.
После реформы Уэлча руководители всех подразделений и предприятий получили большую самостоятельность в принятии решений, но и высокую степень ответственности. Теперь они знали, либо их подразделение будет занимать лидирующие позиции на мировом рынке, либо его продадут, а может и вообще расформируют. С 1981 года было продано около 300 малорентабельных предприятий на 15 млрд долларов. General Electric постепенно отказалась от производства систем кондиционирования, аудио — и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников, микрочипов, фенов, тостеров и часов. При этом корпорация покупала перспективные технологические компании, а так в финансовом секторе и медиа-бизнесе.
Поначалу акционеры встретили реформы Уэлча без энтузиазма, его даже обвиняли в распродаже компании, но очень скоро благодаря реструктуризации General Electric совершила качественный рывок. Годовая прибыль к 1985 году выросла с 1,7 до 2,3 млрд долларов, а в 1992 году она достигла 4,7 млрд долларов. В 1994 году корпорация начала выкупать собственные акции, сумма составила 17 млрд долларов, в 1998 году — 13,6 млрд долларов.
В 1990-ые годы у GE были две насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить: развитие сферы услуг и экспансия мировых рынков. Джек Уэлч не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал схему работы компании, при которой сервис приносил большую часть доходов. Более половины всей прибыли при этом приходится на телекомпанию NBC и подразделение GE Capital. При этом General Electric не уходила из сферы производства, помимо изготовления и монтажа оборудования она активно развивала кредитование и лизинг, в результате чего разрослось отделение GE Capital.
В 1987 году началось победное шествие корпорации по Европе: медицинское подразделение французской компании-производителя оборудования Thomson S.A. было куплено в обмен на производство бытовой электроники. В том же году была приобретена кредитная компания Sovac. В 1988 году к Европе были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и BorgWarner, а затем с японскими Toshiba и Fanuc. Зарубежные компании из разных сфер приобретались регулярно. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд долларов.
В 2001 году Джек Уэлч в возрасте 66 лет отправился на пенсию. Два года ушло на поиск его преемника, но в 2001 году нужный человек был найден. Им стал Джеффри Иммельт — как и Уэлч, он большую часть жизни проработал в General Electric, сначала рядовым сотрудником, а затем главой медицинского подразделения. Он объединил входящие в конгломерат компании с учетом их направлений. За первые нескольких лет управления Иммельт выделил шесть подразделений: energy, healthcare, transportation, aviation, capital, home&business solutions. Каждое из них содержало различные приобретенные компании из этих отраслей. Вместе с тем корпорация перешла к работе над более долговечными инновационными проектами. Стремление к немедленной прибыли заменили на постепенный рост в перспективных направлениях. По словам Иммельта, у General Electric хватало сил, чтобы совершить открытие в любой из сфер, поэтому множество покупок было уже ни к чему.
В 2004 году начала работать программа конгломерата, получившая название Eco-imagination, — лучшие умы General Electric должны были создавать новшества в сфере экологии. Так, к 2008 году корпорация стала одним из лидеров в сфере энергии ветра. Но грянул очередной финансовый кризис, активы GE Capital, которая обеспечивала до 40% прибыли конгломерата, сократились и компания даже могла стать убыточной. Затянувшийся кризис 2009-го повлек сокращение персонала и дальнейший отказ от некоторых производств. Начиная с 2011 года General Electric начала инвестировать даже в африканские страны с условием наличия в регионе условий для динамичного роста.
В 2011 году за 2,8 млрд долларов была приобретена компания John Wood, занимавшаяся бурением нефтяных скважин. Таким образом продолжилось расширение подразделения конгломерата, занимавшегося добычей ресурсов, для которого в предыдущее два года были приобретены Hydril, разработчик оборудования для контроля давления, и Vetco Gray, производящая оборудование для добычи нефти и газа. Претерпела изменения и GE Capital, избавившаяся от части непрофильных активов, а в 2012 году была совершена покупка депозитов Metlife на сумму 7 млрд долларов.
В 2014 году чистая прибыль компании составила 15 млрд долларов, в это же время General Electric начала предпринимать попытки купить французскую энергетическую компанию Alstom. В сентябре 2015 года она свершилась, сумма составила 17 млрд долларов.
В 2015 году в связи с ужесточением банковского законодательства и изменением политики конгломерата, который решил оставить финансовый рынок, часть GE Capital была продана.
Подпишитесь на недельный обзор главных казахстанских и мировых событий
По сообщению сайта kapital.kz