Известный казахстанский тренер Александр Кузнецов, ныне работающий в Китае, побывал на учебе в Испании. Учеба была плодотворной и специалист в соцсетях и на нашем веб-портале Sportinfo.kz делится полученными знаниями.
Обучение в Испании
Футбол как долгосрочный проект: инвестиции, управление клубами, академии, инфраструктура и новая экономика футбола.
Одна из самых содержательных футбольных панелей Sports Summit Madrid 2026 была посвящена инвестициям и развитию спорта — тому, как сегодня инвесторы смотрят на футбольные клубы, зачем приобретают несколько клубов, как строят долгосрочные проекты, развивают молодых игроков, академии и инфраструктуру, работают с болельщиками и превращают футбольную организацию в устойчивую систему.
Для меня этот разговор был особенно интересен ещё и потому, что за одним столом находились люди, которые непосредственно принимают решения в профессиональном футболе и спортивном бизнесе.
Спикеры:
Massimo Benassi — CEO RC Deportivo de La Coruña. Руководитель клуба с огромной историей и сильной связью с городом, где сегодня параллельно развиваются спортивная структура, академия, инфраструктура, стадион и коммерческие направления.
Begoña Santiago — CFOO Global Football Holdings. Международная инвестиционная футбольная структура, работающая по модели Multi-Club Ownership. В её футбольном портфеле — Estoril Praia в Португалии, SK Beveren в Бельгии и участие в FC Augsburg в Германии.
Отдельно я бы отметил именно Begoña Santiago. Женщина-управленец в большом футбольном бизнесе, которая оставила у меня очень сильное впечатление. Было видно, что она глубоко понимает не только финансы и инвестиции, но и непосредственно футбольные процессы: развитие игроков, работу академий, взаимодействие клубов, спортивную структуру и связь между футбольными и бизнес-решениями. Она очень хорошо понимает, что в футболе нельзя разделить эти два мира. Одна из её мыслей хорошо передаёт всю философию разговора: «Футбол — это бизнес, а бизнес этого проекта — футбол».
Eduardo García-Rangel — руководитель коммерческого и стратегического направления Real Valladolid CF. В дискуссии через пример Valladolid обсуждались инвестиции, капитализация клуба, бренд и долгосрочная стратегия собственников.
Carlos Peral — Country Director David Lloyd Clubs, международной сети спортивных и leisure-клубов. Его взгляд добавлял к футбольной дискуссии тему спортивной инфраструктуры, клиентского опыта и управления спортивным бизнесом. Это был разговор не просто о том, как выиграть следующий матч, а о гораздо более сложном вопросе: как построить клуб, который способен развиваться годами независимо от результата одного сезона.
1. Футбольный клуб — полноценная организация
Одна из базовых мыслей панели: современный футбольный клуб уже невозможно рассматривать исключительно через первую команду и турнирную таблицу. Клуб — это большая организация: первая команда → академия → скаутинг → аналитика → медицина → инфраструктура → стадион → маркетинг → коммерция → болельщики → медиа → данные → трансферы → инвестиции.
Все эти элементы взаимосвязаны. При этом футбольный клуб нельзя управлять просто как обычной компанией. У него есть история. Город. Болельщики. Идентичность. Спортивные ценности. Поэтому задача современного менеджмента — соединить профессиональные бизнес-процессы со спецификой футбола.
2. Почему инвесторы покупают несколько футбольных клубов
Одна из центральных тем — Multi-Club Ownership, когда одна инвестиционная структура участвует сразу в нескольких клубах разных стран. Сегодня подобные модели используют крупные футбольные группы. Но смысл не в том, чтобы просто собрать как можно больше клубов. Главное преимущество — создание единой футбольной экосистемы. Несколько клубов могут совместно использовать: скаутинг; аналитику; спортивную науку; медицину; технологии; управленческие компетенции; международные рынки; системы развития игроков.
Если хорошее решение появляется в одном клубе, знания можно быстро распространять по всей структуре. То есть каждый клуб получает доступ к ресурсам, которые самостоятельно создать было бы значительно сложнее и дороже.
3. «Единая стратегия — да. Одинаковые клубы — нет»
При этом возник принципиальный вопрос: не уничтожает ли такая система идентичность отдельного клуба? Begoña Santiago очень чётко объяснила позицию. Смысл её ответа: наша задача не в том, чтобы сделать все клубы одинаковыми. Необходимо максимально уважать идентичность каждого клуба и каждого города.
Это очень важный принцип. Единая стратегия — да. Одинаковые клубы — нет. У каждого клуба остаются: свой город; своя история; свои болельщики; своя культура; своя спортивная специфика; собственная управленческая команда.
Централизовать необходимо то, что создаёт конкурентное преимущество: знания, аналитику, технологии, определённые управленческие функции и общую стратегию. Но исторический футбольный клуб нельзя превращать просто в филиал корпорации.
4. Кто управляет клубами внутри такой структуры
Begoña рассказывала и о распределении ответственности. На уровне группы существует общая стратегия, но внутри каждого клуба сохраняется собственная управленческая команда. Она сама отвечает прежде всего за бизнес-направление и работает в непосредственной связке с Chief Football Officer. И здесь прозвучала хорошая мысль: «Я часто шучу, что занимаюсь всем, кроме футбола. Хотя футболом тоже, потому что в конечном итоге самые важные бизнес-решения связаны именно с футболом». Нельзя сказать: «Спортивный департамент занимается футболом, а остальные занимаются бизнесом». В профессиональном клубе эти процессы постоянно пересекаются.
5. Мультиклубная модель как маршрут развития футболиста
Одно из важнейших преимуществ системы нескольких клубов — возможность управлять развитием молодых игроков. Представим футболиста с большим потенциалом, который пока не готов к уровню основного клуба.
В обычной системе ему ищут аренду и фактически передают значительную часть процесса его развития другой организации. В мультиклубной структуре можно создать собственный маршрут: талант → клуб подходящего уровня → игровое время → развитие → следующий уровень → первая команда или трансфер.
Игрок остаётся внутри общей футбольной экосистемы. Можно контролировать: его игровое время; нагрузки; медицинские показатели; аналитику; индивидуальное развитие; следующий карьерный шаг. Для спортивного департамента это развитие футболиста. Для инвестора — ещё и управление стоимостью актива.
6. Разные клубы — разные функции
При этом речь не обязательно идёт о модели, где один клуб является главным, а остальные превращаются в фарм-команды. Каждый клуб может иметь собственное конкурентное преимущество. Один — сильную академию. Другой — подходящую лигу для развития молодых игроков. Третий — более высокий спортивный уровень. Четвёртый — сильную инфраструктуру. Пятый — доступ к определённому региону и футбольному рынку. Поэтому правильная мультиклубная система строится не на одинаковости, а на взаимном дополнении активов.
7. Каждый клуб должен понимать своё преимущество
В дискуссии прозвучал очень правильный вопрос: «Каким преимуществом мы обладаем, которого нет у других?» Но каждый может определить собственную ценность. Это может быть: академия; география; история; город; болельщики; инфраструктура; скаутинг; доступ к определённому рынку; методология подготовки; международная сеть. Задача руководителя — найти это преимущество и построить вокруг него стратегию.
8. Португалия — отдельный футбольный инвестиционный рынок
Очень большой блок был посвящён Португалии. Португальский футбол занимает особое положение в современной футбольной экономике. Это одновременно: система подготовки игроков; экспортный рынок; точка входа международных инвесторов; мост между Южной Америкой и Европой. Особенно понятна цепочка: БРАЗИЛИЯ → ПОРТУГАЛИЯ → ТОП-ЧЕМПИОНАТЫ ЕВРОПЫ. Язык, культура, качество подготовки, репутация чемпионата и возможность адаптации создают естественный маршрут для футболиста.
9. Одна минута в Португалии уже создаёт стоимость
Одна из интересных мыслей касалась стоимости игрока. Смысл был примерно таким: Даже одна игровая минута в португальском чемпионате способна повысить стоимость футболиста сильнее, чем такая же минута во многих других лигах. То есть добавленную стоимость создаёт уже сама среда. Футболист, прошедший через португальский профессиональный футбол, становится более понятным и интересным для следующего рынка. Поэтому инвестор покупает не просто клуб. Он получает доступ к системе развития и капитализации игроков.
10. Португалия как экспортёр футболистов
В разговоре Португалия называлась среди ведущих рынков международной продажи футболистов. И это не случайность. Система десятилетиями строилась вокруг: скаутинга; академий; раннего развития; предоставления игрового времени; международных связей; продажи игроков. То есть подготовка футболиста стала одновременно спортивной философией и частью экономики клуба.
11. Для меня Португалия — не теория
Для меня этот блок был особенно интересен. Я сам работал в Португалии в футбольной академии и видел эту систему изнутри, с тренерской стороны. И действительно видел, насколько серьёзно там относятся не просто к подготовке игрока, а к его дальнейшему маршруту. Недостаточно найти талант. Нужно понимать: как его обучать; в какой конкурентной среде развивать; когда переводить на следующий уровень; где дать игровое время; когда он готов к профессиональному футболу; каким должен быть следующий этап карьеры.
Работа в Португалии была для меня очень интересным профессиональным опытом. Но тогда я смотрел на систему преимущественно со стороны академии. А здесь появилась возможность услышать, как на те же процессы смотрят инвесторы. Почему они покупают португальские клубы. Почему инвестируют в академии. Почему создают мультиклубные структуры. Как оценивают стоимость молодого футболиста. Как связывают спортивное развитие с экономической ценностью. Получилось увидеть один процесс сразу с двух сторон: АКАДЕМИЯ И ПОДГОТОВКА ИГРОКА — КАПИТАЛ И ИНВЕСТИЦИИ.
12. Телевизионные права и экономика Португалии
Отдельно обсуждалась экономика телевизионных прав. Исторически португальские клубы самостоятельно продавали права на свои матчи. В результате возникала большая разница между доходами. Крупный исторический клуб имеет одну переговорную силу. Маленький — совершенно другую. Португалия постепенно движется к более централизованной системе. Логика понятна: Общий продукт чемпионата может стоить больше, чем множество отдельных продуктов. Но здесь необходимо сохранить баланс. Централизация не должна уничтожать мотивацию клубов развивать собственный бренд, аудиторию и коммерцию.
13. Почему финансовый баланс влияет на спортивную конкуренцию
Если несколько клубов становятся всё богаче, а остальные постоянно отстают, начинает снижаться конкурентоспособность чемпионата. Меньше конкуренции. Меньше интриги. Меньше интереса аудитории. Ниже коммерческая стоимость соревнования. Получается цепочка: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОХОДОВ → КОНКУРЕНЦИЯ → КАЧЕСТВО ЧЕМПИОНАТА → АУДИТОРИЯ → СТОИМОСТЬ МЕДИАПРАВ. Поэтому экономика лиги — это одновременно и спортивный вопрос.
14. Инвестор покупает уже не только команду
Раньше логика могла выглядеть просто: купить клуб → вложить деньги → повыситься в классе → увеличить стоимость → продать. Но спикеры подчёркивали: Футбол — долгосрочный бизнес, а не быстрый инвестиционный проект. Современный инвестор оценивает значительно больше: академию; инфраструктуру; скаутинг; игроков; контракты; бренд; аудиторию; стадион; коммерческий потенциал; город; рынок; систему управления. То есть приобретается экосистема активов, а не просто состав первой команды.
15. Почему модель «купить футболистов и сразу выиграть» опасна
Это была одна из наиболее важных мыслей. Можно построить проект практически полностью на покупке готовых футболистов: КУПИЛИ ИГРОКОВ → ПОТРЕБОВАЛИ РЕЗУЛЬТАТ. Если результат пришёл — модель некоторое время выглядит успешной. Но если приобретённые игроки не дали ожидаемого результата, возникает проблема. Расходы уже сделаны. Контракты подписаны. Фонд заработной платы сформирован. Спортивная задача не выполнена. И если за первой командой нет собственной системы, проект становится чрезвычайно уязвимым. Начинается новый цикл: новые футболисты → новые расходы → новый тренер → новая попытка получить быстрый результат. Поэтому клуб не должен каждый сезон покупать себе будущее на трансферном рынке. Он должен научиться воспроизводить это будущее внутри собственной системы.
16. Пять этапов развития клуба
Очень полезной была последовательность развития проекта, которую можно было увидеть через представленные кейсы.
Очень сильная последовательность: СОХРАНИТЬСЯ → СТАБИЛИЗИРОВАТЬСЯ → ПРОФЕССИОНАЛИЗИРОВАТЬ → СОЗДАТЬ УСТОЙЧИВУЮ СИСТЕМУ → МАСШТАБИРОВАТЬСЯ. И главное — не пытаться перескакивать через этапы.
17. Казахстан: почему эта модель особенно актуальна для нас
Именно здесь для меня возникает очень важная параллель с Казахстаном. Сегодня у нас идёт процесс приватизации футбольных клубов и прихода частного капитала. На мой взгляд, направление правильное. Бизнес умеет: считать ресурсы; планировать; выстраивать процессы; определять ответственность; контролировать эффективность; инвестировать; искать новые источники доходов. Но необходимо соединить: БИЗНЕС + ФУТБОЛ. Частный собственник может принести капитал и управленческую дисциплину. Но футбольную систему должны строить люди, которые профессионально понимают спорт.
18. Казахстан: проблема горизонта планирования
Здесь существует ещё одна системная проблема. Во многих наших клубах окончательный бюджет становится понятен только перед стартом сезона, а иногда дополнительное финансирование ожидается уже по ходу чемпионата. Средства могут поступать частями. Проходят необходимые процедуры, тендеры, утверждения дополнительного финансирования. Клуб вынужден ждать. И проблема здесь не только в том, когда поступят деньги. Это ещё и управленческое время. Руководители вынуждены тратить значительную часть внимания и энергии на вопросы финансирования, согласований, тендеров и ожидание очередной части бюджета вместо того, чтобы концентрироваться непосредственно на развитии клуба: селекции; академии; инфраструктуре; коммерции; маркетинге; работе с болельщиками; совершенствовании внутренних процессов.
19. Как планировать футбол, если горизонт — один сезон?
Возникает простой вопрос. Как спортивному директору планировать селекцию на несколько трансферных окон? Как заранее работать с контрактами? Как руководителю академии строить программу на три-пять лет? Как тренеру формировать состав под определённую модель игры? Как планировать тренировочную базу, медицину, аналитику, сборы и развитие персонала? Если финансовый горизонт ограничен практически одним сезоном, клуб неизбежно начинает жить: ОТ БЮДЖЕТА К БЮДЖЕТУ И ОТ РЕЗУЛЬТАТА К РЕЗУЛЬТАТУ.
20. Долги прошлого сезона переходят в новый
Возникает и другой перекос. Иногда финансовые обязательства предыдущих периодов переходят в следующий сезон. Задолженности и другие накопленные обязательства приходится закрывать уже из нового бюджета. В результате часть средств, которые должны были работать на развитие клуба сегодня, фактически направляется на решение проблем вчерашнего дня. Получается замкнутый круг: КОРОТКИЙ БЮДЖЕТ → КРАТКОСРОЧНЫЕ РЕШЕНИЯ → РАСХОДЫ ПОД БЫСТРЫЙ РЕЗУЛЬТАТ → НАКОПЛЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА → НОВЫЙ БЮДЖЕТ ЧАСТИЧНО ЗАКРЫВАЕТ СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ. Это уже вопрос не только количества денег. Это вопрос качества финансового менеджмента.
21. Погоня за быстрым результатом создаёт постоянную ротацию
К финансовой нестабильности добавляется спортивная. Очень часто результат требуется практически сразу. Набрали команду. Начался сезон. Несколько месяцев — и уже оценивается весь проект. Результат не соответствует ожиданиям — меняется тренер. Вместе с ним зачастую уходят или перестают подходить футболисты, которых он приглашал. Меняется руководитель или спортивный директор — появляется новая селекционная политика. Приходят новые игроки. И мы действительно видим ситуации, когда в некоторых клубах практически каждый сезон формируется новая команда. Это сложно назвать системным подходом.
22. Новый тренер не должен означать новый клуб
Получается цикл: НОВЫЙ БЮДЖЕТ → НОВЫЙ ТРЕНЕР ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ → НОВАЯ СЕЛЕКЦИЯ → ТРЕБОВАНИЕ БЫСТРОГО РЕЗУЛЬТАТА → РЕЗУЛЬТАТА НЕТ → НОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ → НОВЫЕ РАСХОДЫ → СЛЕДУЮЩИЙ СЕЗОН НАЧИНАЕТСЯ ПОЧТИ ЗАНОВО. Именно здесь европейская модель особенно показательна. Люди могут меняться. Система клуба должна оставаться. Смена главного тренера не должна означать полную смену футбольной философии. Смена руководителя не должна означать, что необходимо заново менять весь состав. Если существует клубная модель, новый специалист приходит в систему, а не строит новый клуб с нуля.
23. Казахстану нужна финансово устойчивая модель
Поэтому приватизация важна не только как переход от государственного финансирования к частному. Если раньше расходы оплачивало государство, а завтра те же самые расходы просто начинает оплачивать частный собственник, модель принципиально не изменилась. Необходимо изменить сам принцип управления. Клубу нужна финансово устойчивая модель, которая позволит планировать на несколько лет: будущие обязательства; фонд заработной платы; контракты; трансферную политику; инфраструктуру; академию; коммерческие проекты. Главная задача: Не закрывать проблемы прошлого сезона бюджетом следующего, а инвестировать сегодняшний ресурс в стоимость клуба завтрашнего дня.
24. Академия — производственная система клуба
Именно здесь мы возвращаемся к инфраструктуре и академии. Современный инвестор вкладывает деньги не только в стадион или первую команду. Не менее важны: тренировочная база; качественные поля; академия; медицинский центр; восстановление; спортивная наука; аналитика; скаутинг; методический блок; образовательные пространства. Это фактически производственная инфраструктура футбольного клуба. Именно здесь каждый день создаётся его главный спортивный актив — футболист.
25. Академия позволяет оптимизировать расходы
Если клуб постоянно покупает готовых футболистов, он зависит от трансферного рынка. Хорошие игроки стоят дорого. А после их ухода приходится покупать следующих. Собственная система подготовки создаёт другой цикл: ИНФРАСТРУКТУРА → СКАУТИНГ → АКАДЕМИЯ → РАЗВИТИЕ → ПЕРВАЯ КОМАНДА → СПОРТИВНАЯ ЦЕННОСТЬ → ТРАНСФЕРНАЯ СТОИМОСТЬ → РЕИНВЕСТИЦИИ. Собственный футболист может: усилить первую команду; снизить необходимость дорогостоящей покупки; сохранить идентичность клуба; в дальнейшем принести трансферный доход. Поэтому академия — это не только социальная функция. Это стратегический спортивный и экономический актив.
26. Главное — не один талант, а постоянный поток
При этом сильная академия — это не история одного талантливого футболиста. Один игрок может появиться случайно. Настоящая система должна регулярно готовить игроков необходимого уровня. Для этого необходима полноценная цепочка: СКАУТИНГ → ОБУЧЕНИЕ → РАЗВИТИЕ → СОРЕВНОВАНИЯ → ПЕРЕХОД МЕЖДУ ВОЗРАСТАМИ → ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ФУТБОЛ → ПЕРВАЯ КОМАНДА. Именно поэтому академия требует времени.
27. Инфраструктура не приносит три очка завтра
Тренировочная база не выиграет матч в ближайшее воскресенье. Медицинский центр не забьёт гол. Новое поле не гарантирует чемпионство. Но через пять-десять лет именно эти решения могут определить качество организации. Поэтому инфраструктура — это не просто расход. Это инвестиция в способность клуба постоянно создавать футболистов и спортивную ценность. И здесь особенно хорошо работает главная идея: Инвестиции должны покупать не только победы. Они должны давать время для построения системы.
28. Профессионалы должны быть в каждом департаменте
Современным клубом невозможно качественно управлять силами нескольких человек. Нужны профессиональные направления: спорт; академия; скаутинг; аналитика; медицина; спортивная наука; финансы; маркетинг; коммерция; инфраструктура; медиа; работа с болельщиками. У каждого департамента должны существовать: цели; ответственность; KPI; ресурсы; руководитель; связь с общей стратегией. И все они должны работать как одна организация.
29. Казахстану необходимо инвестировать в образование
Наш профессиональный футбол как индустрия ещё достаточно молод по сравнению с ведущими европейскими системами. Поэтому недостаточно строить только стадионы и тренировочные базы. Необходимо параллельно инвестировать в человеческий капитал. Обучать: тренеров; футбольных менеджеров; спортивных директоров; руководителей академий; скаутов; аналитиков; специалистов по физической подготовке; маркетологов; коммерческих руководителей. Инфраструктуру можно построить относительно быстро. Профессиональную культуру приходится формировать годами. Поэтому направление приватизации, на мой взгляд, правильное, но к самому процессу необходимо подходить профессионально во всех направлениях.
30. Deportivo: клуб — часть города
Очень интересный блок был связан с RC Deportivo de La Coruña. Massimo Benassi говорил о том, что Deportivo невозможно отделить от Ла-Коруньи. Он вспоминал, что ещё много лет назад, приезжая в город, практически не видел там болельщиков других команд. Город жил своим клубом. Поэтому сегодняшняя высокая вовлечённость аудитории — не результат одной маркетинговой кампании. Это результат многолетней связи клуба с территорией. Клуб — часть идентичности города.
31. Около 3% городской экономики
В дискуссии упоминалось исследование совместно с LaLiga, где в рассматриваемом кейсе звучала оценка порядка 3% экономики города, связанной с деятельностью клуба и спортивными событиями. Футбол приводит: туристов; гостей; партнёров; бизнес; мероприятия. Люди используют: гостиницы; рестораны; транспорт; магазины; городские сервисы. То есть футбольный клуб становится не просто спортивным проектом. Он становится экономическим активом территории.
32. Болельщик — уже не просто цифра посещаемости
Современный клуб спрашивает уже не только: «Сколько человек пришло?». Следующий вопрос: «Сколько дополнительного дохода создаёт один болельщик?» Билет. Питание. Мерчендайзинг. Парковка. VIP. Hospitality. Дополнительные сервисы. На примере мексиканского футбола приводился ориентир примерно €8–10 дополнительного дохода на одного зрителя за матч. В США показатели могут быть значительно выше. Простая арифметика: 10 000 ЗРИТЕЛЕЙ × €10 = €100 000 ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ДОХОДА ЗА МАТЧ. За сезон это превращается в серьёзный источник выручки.
33. Болельщик должен проводить с клубом больше времени
Отсюда меняется сама логика. Не: «Приди на 90 минут и уйди». А: «Проведи день вместе с клубом». Фан-зоны. Рестораны. Музей. Магазин. Hospitality. Развлечения. Корпоративные пространства. Чем больше качественных точек взаимодействия создаёт клуб, тем выше ценность одного посещения.
34. Почему нельзя продать 100% стадиона по абонементам
Очень интересная управленческая деталь. В одном из кейсов обсуждался ориентир: около 80% мест — сезонные абонементы; около 20% — свободная продажа. На первый взгляд выгоднее продать всё заранее. Но тогда новый болельщик не сможет попасть на матч. Турист не купит билет. Семья не сможет впервые привести ребёнка. То есть максимальный доход сегодня способен ограничить рост аудитории завтра. Это очень хороший пример разницы между краткосрочным и стратегическим мышлением.
35. Не все болельщики одинаковы
Клуб должен понимать структуру аудитории. Кто приходит? Сколько тратит? Как часто возвращается? Что покупает? Каким контентом интересуется? Какими цифровыми платформами пользуется? Отдельно обсуждался женский футбол, где профиль аудитории и модель потребления могут отличаться от мужского футбола. Поэтому современный клуб работает уже не просто с «болельщиками», а с разными сегментами аудитории.
36. Instagram, YouTube и данные — инструменты бизнеса
Социальные сети сегодня — не просто место для публикации фотографии после матча. Instagram, YouTube и другие платформы позволяют: привлекать новую аудиторию; понимать её; увеличивать вовлечённость; строить международный бренд; создавать коммерческий продукт. Клуб конкурирует уже не только с другим футбольным клубом. Он конкурирует за время и внимание человека.
37. Стадион должен работать 365 дней
Стадион — огромный актив с большими постоянными расходами. Использовать его только в дни домашних матчей экономически неэффективно. Поэтому современная концепция: СТАДИОН ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ МАКСИМАЛЬНО БЛИЗКО К 365 ДНЯМ В ГОДУ. Матч — ядро. Но вокруг него: музей; stadium tour; магазины; рестораны; офисы; конференции; корпоративные мероприятия; VIP; hospitality; другие события. Стадион постепенно должен превращаться из центра расходов в центр создания доходов.
38. Deportivo: VIP-зоны, музей и stadium tour
Massimo Benassi приводил конкретный пример развития инфраструктуры Deportivo. Были созданы около шести новых VIP-пространств, которых раньше практически не существовало. Появились: музей; stadium tour; новые коммерческие активности. То есть модель меняется. Раньше: МАТЧ → ЗРИТЕЛЬ ПРИШЁЛ → ПОСМОТРЕЛ → УШЁЛ. Теперь: СТАДИОН → ВПЕЧАТЛЕНИЕ → СЕРВИС → МУЗЕЙ → HOSPITALITY → МЕРОПРИЯТИЯ → ПАРТНЁРЫ → ДОХОД.
39. «Американизация» европейского футбола
Очень интересный вопрос касался новых коммерческих форматов. Hydration breaks. Телевизионные остановки. Дополнительные паузы. Рекламные возможности. Entertainment. Возник вопрос: не начинает ли европейский футбол слишком сильно двигаться в сторону американской спортивной модели? Ответ был достаточно честным. Да, коммерциализация существует. Да, новые паузы способны создавать новые рекламные активы. Но правильный вопрос: «Что получает взамен болельщик?». Если коммерция позволяет улучшить сервис, инфраструктуру и впечатление зрителя — создаётся новая ценность. Если человек просто получает больше рекламы — продукт ухудшается.
40. Коммерциализация — не значит просто больше рекламы
Профессиональная коммерциализация — это создание нового продукта. Ресторан. Фан-зона. VIP. Hospitality. Музей. Экскурсия. Контент. Мероприятие. Сервис. Тогда болельщик получает дополнительную ценность и готов за неё платить. Отсюда хороший принцип: Любое изменение имеет смысл тогда, когда одновременно создаёт ценность и для клуба, и для болельщика.
41. Real Valladolid: около €15 млн и длинный горизонт
Отдельно обсуждался Real Valladolid. Речь шла об увеличении капитала примерно на €15 млн. Но важнее суммы был вопрос: для чего эти деньги? Купить результат следующего сезона? Или построить долгосрочную организацию? Позиция была именно о втором. Смысл ответа: Это не краткосрочная операция и не попытка быстро заработать. Проект рассчитан на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
42. Краткосрочная модель против системной
В итоге панель очень хорошо показала две философии.
43. Инвестиции должны оставлять после себя актив
Если собственник вложил миллионы и все деньги ушли на зарплаты и трансферы, через несколько лет от этих инвестиций может практически ничего не остаться. Если часть капитала направлена в: инфраструктуру; академию; скаутинг; аналитику; медицину; CRM; коммерческий департамент; VIP-продукты; спортивную науку, после инвестиционного цикла у клуба остаются активы и система. Получается: КАПИТАЛ → СИСТЕМА → НОВАЯ ЦЕННОСТЬ → ДОХОД → РЕИНВЕСТИЦИИ.
44. Крупные спортивные события — тоже инвестиционный инструмент
Эта же логика проходила через другие панели Sports Summit Madrid. Чемпионат мира, международный турнир, Формула-1 или другое крупное событие оценивается уже не только количеством зрителей. Важно: какую инфраструктуру оно оставило; какой туристический поток создало; каких спонсоров привлекло; как повлияло на бренд территории; какие инвестиции появились; как объект будет использоваться после соревнования. То есть профессиональный менеджмент оценивает не только само событие, но и его наследие.
45. И главный вывод
Для меня ценность этой панели была именно в возможности увидеть футбол сразу с нескольких уровней. Я работал тренером. Работал с академиями и молодыми футболистами. Работал в Португалии и видел изнутри, как функционирует система подготовки и продвижения игроков. А здесь появилась возможность услышать людей с другой стороны — CEO, инвесторов и руководителей международных футбольных структур. Почему инвестор покупает клуб. Почему выбирает Португалию. Зачем ему несколько клубов. Почему строит академию. Зачем инвестирует в тренировочную базу. Почему не хочет каждый сезон покупать новую команду. Как считает деньги одного болельщика. Почему оставляет часть билетов в свободной продаже. Зачем создаёт VIP-зоны. Почему открывает музей. Как заставляет стадион работать весь год. Как использует данные. Почему клуб нельзя отделять от города. И почему один неудачный сезон не должен разрушать весь проект.
В итоге современный футбольный клуб можно представить двумя связанными цепочками: ИНВЕСТИЦИИ → ИНФРАСТРУКТУРА → АКАДЕМИЯ → РАЗВИТИЕ ИГРОКА → ПЕРВАЯ КОМАНДА → ТРАНСФЕРНАЯ СТОИМОСТЬ → ДОХОД → РЕИНВЕСТИЦИИ. И: КЛУБ → СТАДИОН → БОЛЕЛЬЩИК → ДАННЫЕ → FAN EXPERIENCE → КОММЕРЦИЯ → ДОХОД → РАЗВИТИЕ КЛУБА. А над всем этим находится: ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
Именно поэтому для Казахстана приватизация — это возможность не просто поменять источник финансирования клубов, а изменить саму культуру управления футболом: перейти от бюджета одного сезона, постоянных перестроек и требования мгновенного результата к финансово устойчивым организациям, способным планировать на несколько лет вперёд. На это потребуется время. Потребуется терпение. Потребуются инвестиции. Потребуется образование специалистов.
Но именно такой подход способен создать систему, которая будет продолжать работать независимо от смены одного тренера, руководителя или результата одного сезона. И закончил бы я этот материал именно мыслями, которые проходили через выступления спикеров: Инвестиции должны покупать не только победы. Они должны давать время для построения системы. И ещё одна очень сильная управленческая мысль: Главный враг развития — не отсутствие денег. Главный враг развития — убеждение, что ничего изменить нельзя. Потому что результат должен становиться следствием системы, а не система — заложником одного результата.
По сообщению сайта SportInfo