Менторство в IT-компании: как это помогло Kolesa Group прокачать 66 руководителей за год

Дата: 23 сентября 2022 в 09:06

Развивать руководителей внутри компании — разумная инвестиция. В отличие от коллег со стороны они знают, как выстроены бизнес-процессы в компании, больше вовлечены в работу, знают людей. Согласно исследованию, 86% генеральных директоров были назначены из числа рядовых сотрудников. Одна из ценностей Kolesa Group — развитие. Мы прокачиваем уровень экспертности руководителей не только в навыках управления процессами и продуктами, но и в менеджерских, soft скиллах и people-менеджменте. Мы практики, и масштабируем в компании только то, что доказало эффективность через эксперименты. Менторство — яркий пример. Оно ломает барьеры между людьми на любых должностях. Меня зовут Вера Чернобиль, я старший менеджер по обучению и развитию Kolesa Group. Расскажу, как мы в компании создали программу менторства для руководителей и каких достигли результатов.

Вера Чернобиль

История

В «Колёсах» всегда была открытость: каждый мог свободно пообщаться с любым из руководителей компании, перенять его опыт. Компания росла, появлялись новые руководители. Но не все успевали впитывать привычку подходить напрямую к любому топу с вопросами. Не все руководители прокачивались так быстро, как этого требовала команда и бизнес. Появилась задача повысить уровень middle-менеджмента.

Пробовали разные методы: запускали внутрикорпоративный университет менеджмента, приглашали внешних спикеров. Эти программы не дали нужного эффекта: они давали лишь общую информацию, а вопросы и сложности новых руководителей различались. Нужен был другой способ.

У опытных руководителей Kolesa Group уже была внутрикорпоративная экспертиза — это своего рода евангелисты стиля менеджмента в компании. Именно их опыт хотелось передать новым руководителям. Так, в Kolesa Group в апреле 2021 года зародилась идея запустить менторство для руководителей.

Структура менторства

1. В концепте менторства 3 задействованные стороны: — ментор из числа топ и\или middle-менеджмента; — менти (в нашей вариации «подопечный») – начинающий руководитель любого уровня; — координатор программы. Задача ментора — обсуждать кейсы подопечного, делиться опытом и экспертизой. Ментор помогает прокачать менеджерские и софт скиллы, учит справляться со сложными кейсами и становиться более продуктивным руководителем. Мы не стали ограничивать участников рамками: единого плана встреч и списка тем нет. Каждая пара выбирает комфортный для них формат, а вектор задаёт подопечный запросом на менторство.

Задача подопечного — быть открытым, проактивным и использовать все возможности менторства. Подопечный несёт полную ответственность за своё развитие.

Координирую программу в Kolesa Group я. Мои задачи: — помогать подопечным в постановке цели на старте; — объединять менторов и подопечных; — консультировать ментора и подопечного при возникновении сложностей и вопросов в процессе.

2. Формат и правила

Одно из ключевых правил — ментор и подопечный должны быть из разных отделов, ментор не может быть прямым руководителем подопечного. К примеру, коммерческий директор не может менторить тимлида команды продаж. Один поток менторства длится 3 месяца. По обратной связи от подопечных, ограничение по времени придаёт процессу больше ценности. 

Менторство полностью конфиденциально: ни руководитель подопечного, ни координатор программы не знают деталей того, что обсуждают ментор и подопечный. Нам важно, чтобы подопечные могли говорить открыто и честно о своих сложностях и переживаниях. Тестовый запуск

Первую десятку менторов выбрали из топ-руководителей, в чьей экспертизе мы были уверены. У топов уже была готовность и желание менторить. Мы дополнили экспертизу менторов, погрузив их в основы коучинга — искусство задавать открывающие и наводящие вопросы, давать обратную связь, направлять фокус подопечного на корень проблемы и поиск ее решения.  

Анонсировали менторство, сделав презентацию о программе для всех руководителей. На первый поток откликнулось 23 подопечных. Евгения, продакт-маркетинг менеджер, поделилась, что сподвигло её стать подопечной в первом потоке:  «Я перешла на другую должность, где нужно было коммуницировать с командами далеко за пределами отдела маркетинга. И не просто коммуницировать, а эффективно выстраивать отношения для достижения результатов. Я понимала, что старший коллега, который давно в компании, расскажет и поделится опытом намного лучше, чем сторонние ресурсы. У него есть понимание, как выстраивать работу в разных командах. Что и было очень ценно».

It’s a match!

Самая интересная и непростая часть организации менторства — объединить менторов и подопечных.Мэтчинг работает по принципу Tinder: 

1. Подопечные выбирают несколько менторов и пишут, что хотят прокачать.

2. Координатор встречается с каждым подопечным и уточняет цель.

3. Ментор выбирает подопечных из списка тех, кто выбрал его.

В ходе программы ментора можно поменять, если не сложилась «химия», но, к счастью, пока такого не было. Один из примеров удачного мэтча — супервайзер службы заботы о пользователях Наргиз Камердинова (менти) и операционный директор Дмитрий Ботанов (ментор). Дмитрий Ботанов поделился результатом: «Супервайзер получила назначение в непростом отделе — служба заботы о пользователях. Благодаря менторству она смогла улучшить процессы в команде, после чего прошла внутреннее собеседование и получила повышение до руководителя отдела».

Как измерить успешность менторства

Измерить какой-то одной цифрой просто нереально, это субъективная метрика. Мне помогает беседа с подопечным в конце. На старте я задаю вопрос «Какой результат ты хочешь получить в конце менторства?», а в конце возвращаемся к ответу подопечного и сверяем ожидание с реальностью. Помимо разговора 1-на-1, есть и анонимная фидбек-форма по менторству.Так как в «Колёсах» есть оценка руководителей каждые полгода, мы можем видеть динамику в NPS (метрика удовлетворенности команды руководителем) у подопечных. В среднем, прирост NPS составляет до 19,2%. 

По фидбэкам подопечных мы поняли, что многие вопросы ставились и решались по ходу менторства, хотя не задавались на старте. Можно смело сказать – это сверхрезультат. 

Менторство спустя год

В мае 2022 года мы решили увеличить количество менторов и масштабировать программу. Теперь ментором может стать руководитель, который пробыл в этой роли минимум год, который успешно работает с командой и готов делиться опытом. А подопечные – не только текущие руководители, но и те, кто только собирается вырасти в лида.

Загорелись желанием стать менторами руководители, которые уже были подопечными и знали этот процесс изнутри. Новые менторы прошли подготовку – техники коучинга и 1 на 1 встречи с менторами из «старой гвардии».

Сейчас у нас 21 ментор. Это топы, руководители отделов и тимлиды команд. Менторы в Kolesa Group — это микс наставника, коуча и порой даже немного психолога. 

Менторы видят личную пользу в возможности делиться опытом, экспертизой, помогать другим руководителям и компании вырасти. Нас объединяет общая цель — развитие, это заложено в культурном коде Kolesa Group.

Итоги

Систему менторства мы внедрили чуть больше года назад. За это время: — прошло 3 потока менторства; — 66 руководителей\лидов\менеджеров стали подопечными;

— 17% подопечных ходили на 2 потока с разными менторами; — количество менторов выросло с 10 до 23; — в текущем потоке было 58 желающих, 46 обрели менторов.

Яркий пример: HR-директор Ксения Торопова поделилась, что 2 из 4 её подопечных выросли из тимлидов в руководителей направлений. Для нас менторство — самая эффективная программа развития руководителей. Этому в первую очередь способствует корпкультура Kolesa Group. Если в вашей компании наставничество, открытость и готовность делиться информацией — уже привычные ценности, то менторство будет работать. 

Подпишитесь на недельный обзор главных казахстанских и мировых событий

По сообщению сайта kapital.kz