Стоковые изображения от Depositphotos
Для того чтобы сотрудник фирмы чувствовал себя комфортно на рабочем месте, необходимо создать демократичный стиль взаимодействия с коллегами. В коллективе не должно быть никаких «подковерных» игр, сплетен или интриг. Здоровая деловая атмосфера отличается тем, что любой работник может озвучить начальству собственное видение проблемы, проявив инициативу. Благодаря этим, казалось бы, очевидным моментам риски внутренних конфликтов при таком подходе снижаются до минимума, считают опрошенные «Газетой.Ru» эксперты.
По словам HR-директора компании Enaza Екатерины Шляпиной, нематериальная мотивация сейчас играет гораздо более значимую роль в повышении производительности труда, чем денежные премии. Все бизнес-процессы внутри фирмы должны быть прозрачными, благодаря чему стирается вертикальная структура «начальник-подчиненный», а ей на смену приходит горизонтальная равноправная модель.
«Инициативный сотрудник, нашедший эффективное решение какой-либо задачи, всегда может его озвучить коллегам и руководителю, и оно будет принято. Эти механизмы никак не прописываются, не регламентируются, но все прозрачно, это часть корпоративной культуры. Запрещенных тем нет в принципе, а неудобные вопросы всегда можно обозначить и обсудить», — подчеркнула эксперт.
Многим российским компаниям необходимо вернуться к советской практике, когда лучшие работники месяца получали от начальства грамоты. Однако в 90-е годы большинство фирм страны отказалось от подобной практики в пользу денежных поощрений. В итоге конкуренция между сотрудниками превратилась в чисто механический, роботизированный процесс. В этом плане любая словесная похвала на собрании станет для сотрудника более мощным мотиватором, чем премиальные 5-10 тыс. рублей, сошлись во мнении аналитики.
По словам профессора Финансового университета при правительстве РФ Марины Буяновой, публичное поощрение сотрудников получило широкое распространение в европейских странах. Однако в России эта практика пока не стала столь же популярной.
«Можно ограничиться одной розочкой или символической грамотой. Такую систему нужно возрождать. Во времена СССР ведь это было в порядке вещей — у заводских или фабричных начальников не было лишних денежных средств, чтобы выплачивать ежемесячные премии. В некоторых МФЦ сейчас посетители после приема могут поставить оценку сотруднику, это тоже очень важно», — объяснила Буянова.
Если сотрудник получит от клиента множество положительных отзывов, это неизбежно повлечет за собой и одобрение начальства. Видя обратную связь, работник в гораздо большей степени будет задействован в создании прибыли предприятия, чем его коллега, считающий дни до выплаты премии. В качестве яркого примера публичного поощрения Буянова привела один из магазинов в ФРГ.
«Однажды приехала в Германию к сестре. Мы пришли в магазин купить пальто. Продавцы с нами долго возились, предлагали примерить множество вещей и т.д.
Когда мы подошли к кассе оплатить покупку, там стояли две небольшие вазочки. В одной из них были бумажные смайлики. К концу дня их могло накопиться десятки, и продавец уходил домой с 15 улыбками в кармане от благодарных покупателей. Вроде бы мелочь, но такая приятная», — резюмировала эксперт.
В России наиболее популярным способом мотивации для соискателей с большим отрывом по-прежнему являются денежные премии и бонусы (90%). На втором месте идет оплата работодателем обучения сотрудника (59%). При этом 72% опрошенных работников компаний согласились с тем, что что во всех фирмах должна быть система внутреннего обучения, подчеркнула в беседе с «Газетой.Ru» руководитель службы исследований hh.ru Мария Игнатова.
По словам эксперта, среди работников и соискателей есть консенсус о пользе тренингов за счет работодателя для построения карьеры и сохранения своей востребованности на рынке труда. Однако процесс внедрения механизма повышения квалификации среди российских компаний пока оставляет желать лучшего.
«Со стороны работодателей процесс внедрения систем обучения идет крайне медленно — рост за год всего 1%. Чуть ли не у половины компаний (43%) нет никакого обучения сотрудников. Причин тому может несколько — от нехватки людей, которые могут организовать такую систему, до отсутствия бюджета или понимания, чему именно нужно обучать сотрудников», — объяснила Игнатова.
Продолжающаяся пандемия и медленное восстановление целого ряда сфер бизнеса существенно замедляют процессы развития систем корпоративного обучения в стране, заключила эксперт.
В свою очередь, Буянова отметила, что большинство работодателей предпочитают экономить на обучении сотрудников. Средняя стоимость повышения квалификации составляет порядка 80 тыс. рублей, но в некоторых случаях может доходить и до 100 тыс. рублей. Поэтому из большого числа сотрудников начальству проще выбрать одного-двух «счастливчиков», оставив остальных за бортом, обратила внимание эксперт.
По мнению Шляпиной, компаниям для качественного переобучения сотрудников достаточно выделять из бюджета порядка 50 тыс. рублей в год на одного человека. При этом сами работники также должны внести символический взнос в размере 1 тыс. рублей — при таком подходе у сотрудников сохранится мотивация пройти тренинг.
После его завершения всем работникам следует обменяться полученным опытом путем воркшопа (обучающего мероприятия, в котором упор делается на практические навыки) или мини-гайда (создания теоретических конспектов).
Помимо повышения профессионального образования сотрудники компаний должны также периодически проходить и психологические тренинги. Как правильно донести информацию начальнику, в каких деловых вопросах и ситуациях следует проявлять инициативу — в этих и других вопросах работнику поможет именно психолог.
По словам Буяновой, корпоративный психолог должен быть в первую очередь качественным переговорщиком. Такой специалист без проблем сможет правильно мотивировать выгорающего на работе сотрудника, а также создать сбалансированный микроклимат между начальством и подчиненными.
«Корпоративный психолог — это своего рода мать в хорошей семье: и мужу (начальнику) угодит, и детям (сотрудникам) объяснит, как себя вести. Такая должность в идеале должна быть в каждом HR-отделе российских компаний», — подчеркнула эксперт.
Однако некоторые эксперты скептически относятся к мнению о том, что мотивация может повысить производительность труда. А в российских реалиях это порой просто невозможно.
За последнее время темпы прироста производительности труда в России снизились почти в три раза — 1,5% ежегодно с 2010 по 2021 год против 4,4% в год в период 2000–2009 гг.
Президент портала Superjob.ru Алексей Захаров также отметил, что проблема низкой производительности труда в России никак не связана с мотивацией сотрудников. Как бы вы ни призывали дворника лучше мести улицы, выше головы он все равно не прыгнет.
«Там, где можно использовать дешевую рабочую силу, ситуация обратная. Вы дайте дворнику маленький трактор вместо метлы, тогда его производительность повысится в разы. Или не укладывайте вручную по четыре раза за зиму плитку на Тверском бульваре, а доверьте это машинам. В России же проще использовать 100 бесплатных дворников или рабочих, в этом вся проблема», — подытожил Захаров.
По сообщению сайта Газета.ru