Популярные темы

Шаяхметова: «У регулятора должно быть понимание, как вернуть сектору рост»

Дата: 13 марта 2020 в 17:01


Шаяхметова: Интервью с председателем правления АО «Народный банк Казахстана»

Интервью с Умут Шаяхметовой было записано за три дня до официального подведения итогов AQR. Обсуждать эту процедуру глава Халык Банка отказалась, сославшись на запрет регулятора. Изначально задуманный корреспондентом «Курсива» сценарий оказался нарушен. Зато и наша собеседница не имела перед собой заранее подготовленных ответов. Тем откровеннее получился разговор.

– Раз нельзя говорить об итогах AQR, спрошу Вас о ее смысле. «Курсиву» известно, что в ходе AQR было выявлено четыре банка, у которых декларируемое качество активов оказалось заметно хуже фактического. По вашему мнению, что сейчас надо сделать с этими банками, чтобы наконец-то вылечить болезнь, а не просто сбить симптомы, как у нас обычно делалось ранее?

– Во-первых, у меня нет информации по результатам других банков. Во-вторых, даже если бы она у меня была, было бы некорректно комментировать происходящее в других банках. Могу лишь в целом сказать, что, к сожалению, ситуация с банковским сектором в стране с 2009 года никак выровняться не может. Казахстан – это, наверное, один из тех рынков, которые так долго все еще находятся под влиянием прошлого банковского кризиса. У меня всегда было мнение: лучше резкие решения, но с как можно меньшим негативным эффектом для вкладчиков. Вот этот moral hazard, как мы его называем, когда банки не мотивируются хорошо работать и отвечать за свои результаты, понимая, что тебе по-любому помогут и поддержат, – наверное, это не очень правильно. Я считаю, что все инструменты решать проблемы есть, хоть в негативном ключе, хоть в позитивном. Все возможности для этого у регулятора и у государства есть. Вопрос к ним.

– То есть это вопрос наличия политической воли?

– Да. Наверное, это первично.

– Колоссальные суммы господдержки, выделенные на спасение БТА, Казкома, Цесны, чиновники оправдывали их статусом too big to fail. На Ваш взгляд, сейчас в стране, помимо Халыка, остались банки, которые государство должно будет спасать любой ценой?

– В случае дефолта под статус too big to fail подпадают первые три банка точно. Это Халык как системообразующий и Kaspi со Сбербанком как системно значимые. А вообще, наверное, too big to fail – это все-таки первая десятка. Внутри нее есть иностранные игроки, их государство не должно спасать, это забота акционеров. Что касается казахстанских банков из топ-10, то здесь в каждом отдельном случае нужно смотреть на эффект от дефолта. Мы прямо сейчас видим, что в стране есть совсем крохотные банки, которые не играют никакой роли в системе и, возможно, уже не функцио­нируют. С их стороны идут серьезные нарушения, много административных штрафов, иногда они могут не осуществлять платежи, но регулятор почему-то никаких решений не принимает.

– Что у нас происходит с маленькими банками? Почему они в последнее время разоряются, причем именно те, которые принадлежат (или принадлежали) резидентам страны?

– Маленьким банкам, конечно, тяжелее. У них низкая капитализация, зачастую нет рейтингов, есть проблемы с доверием клиентов. Перечислять причины можно долго. Я всегда говорю, что банк – это очень капиталоемкий бизнес. Капитал берется от акционеров и плюс за счет прибыли. Поэтому для любого банка первичны бизнес-модель и наличие сильных собственников. Банк должен четко понимать, кто его клиенты, на чем он зарабатывает, откуда берет ликвидность. Банк все время нужно накачивать деньгами, чтобы он мог выдавать кредиты. Это значит, что должны быть депозиторы, которые будут доверять маленькому банку. Сегодня необходимо вкладывать в финтех, развивать платформы и системы, филиальную сеть и сеть банкоматов. Необходимо найти на рынке хороших специалистов и платить им хорошие зарплаты. Все это требует серьезных инвестиций. Потому конкурировать с крупными банками, у которых все это уже есть, маленьким игрокам очень сложно.

– То, что они у нас не выживают, – это особенность именно казахстанского рынка, нашего регулирования? Ведь на развитых рынках, наверное, маленькие банки работают?

– Нет, я думаю, что это глобальный тренд. Мы видим, что в России тысячами закрываются банки. Там тоже повышаются требования к капиталу, к комплаенсу, к рискам. И чтобы соответствовать всем этим процедурам и условиям, нужны технологии, капитал, высокое качество управления. А возьмите те же Нидерланды – там численность населения примерно как в Казахстане, а банков всего три. Поэтому не существует формулы, что на такую-то страну должно быть столько-то банков. Это всегда вопрос каждого конкретного банка и его бизнес-модели. Если ты находишь свою нишу – почему бы нет. И мы видим, что в мире сейчас создается много новых банков, но они уже принципиально другие – чисто технологичные, без филиа­льной сети, менее капиталоемкие. Это так называемые необанки, например британский Revolut. Совершенно новые платформы, новые подходы. И они находят свою нишу и клиентскую базу.

– Это что-то вроде Алтын Банка?

– Нет, Алтын все-таки первичен как классический банк (Умут Шаяхметова входит в совет директоров Алтын Банка. – «Курсив»). Плюс у него очень сильные акционеры. Он имеет наивысший рейтинг среди всех банков в Казахстане. И то, что в Алтыне активно развивается финтех, – это уже эволюция от традиционного банка в сторону технологичного.

– У Алтына удивительно низкая доля NPL, всего 0,43%. Как такое возможно?

– Исторически это был HSBC Bank, который изначально кредитовал в стране транснациональные корпорации, был не сильно вовлечен в кредитование физлиц и вообще не финансировал МСБ. Поэтому, когда мы покупали HSBC, качество активов там было идеальным. Мы сохранили это качество, сохранили клиентскую базу, что очень важно. И во многом за счет тех же клиентов продолжили наращивать кредитный портфель. Когда в Алтын зашли новые акционеры в лице CITIC Bank (сделка состоялась в апреле 2018 года. – «Курсив»), они привели свою часть клиентов. При этом китайские партнеры основной упор делают на транз­акционный банкинг и казначейские операции. В результате сейчас уровень ликвидных активов в Алтыне составляет около 60%, а уровень ссудного портфеля – примерно 40%. Поэтому текущая задача у Алтына другая – наращивать объемы кредитования и больше зарабатывать на процентных доходах.

– Мне приватно рассказывали, что изначально у CITIC были намерения купить Халык, но акционеры Халыка им отказали, предложив взамен «дочку». В этой истории есть доля правды?

– Совершенная глупость. Чтобы так думать, нужно, во-первых, не понимать, что такое CITIC. Это глобальная корпорация, CITIC Bank входит в двадцатку мировых банков, у него около $20 трлн активов. Когда инвестор с рейтингом «АA» заходит в страну, он четко знает, куда он вкладывает деньги, в какой проект, для чего ему это нужно, когда проект окупится. Он не рассуждает категориями: не получилось с Халыком, ладно, куплю Алтын. Так не бывает. И никогда не шла речь о продаже Халыка, никогда не шла речь ни о каких переговорах о том, что Халык может продать какую-то свою долю.

Во-вторых, надо не понимать, что такое Халык Банк. Это публичная компания, торгующаяся в Лондоне с 2006 года. В случае захода мажоритарного акционера одним стеком Халык обязан публично уведомить об этом рынок. И если внешний инвестор не соглашается со сменой мажоритария, у него есть право сказать: откупи мою акцию сегодня по рыночной цене. Соответственно, входящий акционер должен понимать реакцию миноритариев и наличие риска того, что, возможно, ему придется покупать весь банк. Именно так происходят сделки с публичными компаниями. Даже чтобы кулуарно начать какие-то переговоры, Халык должен об этом публично заявить. Почему? Потому что завтра это может повлиять на цену на акции, на какие-то инсайд-трейдинги. И это всегда повод для миноритариев прийти и выставить претензию. Законы Лондонской биржи – они очень жесткие, вплоть до большой ответственности менеджмента за неуведомление или за misleading information. И, например, когда мы только подписывали с Казкомом меморандум о намерениях, мы сразу сообщили об этом рынку. Поэтому, простите, но та история, которую вам рассказали, – это совершенно обывательская информация или сплетни, по-другому и не назовешь.

Все переговоры изначально шли только про Алтын Банк. CITIC выразил заинтересованность зайти именно мажоритарным партнером в Алтын. И мы, когда вошли в переговоры с CITIC, сразу сделали публичное объявление, что Халык вступает в переговоры о продаже дочернего банка. Понимаете, Халык – настолько сложная структура на сегодня, что с нами невозможно просто так что-то сделать. Тем более поменять структуру акционеров. И когда осенью прошлого года мы выходили на SPO, в ходе которого наш мажоритарий продал 15% акций Халыка из своей доли, тоже была полностью открытая, публичная и прозрачная процедура.

– Была такая гипотеза, что SPO Халыка было сделано не столько для того, чтобы повысить ликвидность бумаг, сколько для получения текущей рыночной оценки банка. Возможно, на предмет каких-то будущих переговоров, потенциальных сделок…

– Нет, цель была именно в повышении ликвидности акций. Если вы возьмете все публичные аналитические отчеты по Халыку, то увидите, как внешние аналитики писали, что банк недооценен. И одна из причин этого – низкая ликвидность акций. Инвесторы покупают и держат наши бумаги, потому что они слишком хорошие. Они дают хороший возврат на инвестиции, хороший уровень дивидендов, качество самого актива очень хорошее. И везде шли рекомендации, что для более справедливой оценки банка необходимо повышать ликвидность акций. На основании этого основной акционер АЛМЭКС принял решение провести SPO. При этом в ходе SPO нам задавались эти вопросы о сохранении доли мажоритария. Более того, у нас в условиях размещения стоит локап-период (срок, в течение которого мажоритарий не имеет права продавать следующий пакет акций) в 12 месяцев вместо обычных для такого рода сделок шести месяцев. И это тоже показатель именно долгосрочных намерений со стороны нашего основного акционера.

– После SPO сделки с акциями активизировались?

– Да, уровень ликвидности акций в Лондоне сильно поднялся. Если раньше объем торгов был около $0,5 млн ежедневно, то сейчас он дошел до $3–5 млн. Это хороший рост. Что касается капитализации Халыка, то с момента SPO наши акции выросли с $11,75 до 16, или на 36% (интервью было записано 25 февраля. – «Курсив»).

– Кого Вы считаете своими главными конкурентами и каковы сильные стороны каждого из этих банков?

– Конкуренция в стране достаточно жесткая и всегда такой была. Халык органическим ростом поднялся с четвертой позиции до банка номер один. Когда-то перед нами были БТА, ККБ, Альянс. Понятно, что, купив Казком, мы стали совсем большими, но лидерами по активам мы были уже до сделки – несмотря на то что Казком покупал БТА и, казалось бы, должен был очень сильно оторваться. Мы ежегодно росли на 10–20% по активам, по чистой прибыли, по клиентам, по кредитному портфелю, по комиссионным доходам. И мы себе все время ставим такую цель, что нам необходимо именно органический рост обеспечивать.

Главный фактор нашего успеха – это, наверное, то, что мы изначально правильно работали. У нас рейтинги были выше, надежность была выше, менедж­мент лучше. Мы вели бизнес честно и более прозрачно, чем другие банки. Не так агрессивно вкладывались в недвижимость, поэтому не прогорели во время кризиса на всех этих земельных участках. Это ведь тоже показатель уровня профессионализма. Мы видели, что на рынке надувался пузырь, и в 2006 году приняли решение, что мы не финансируем строительство. Нас за это сильно критиковали. Когда в 2007-м кредитный портфель у наших конкурентов вырос больше чем на 100%, а у Халыка – в районе 50%, нам задавали вопросы и внешние инвесторы (мы уже были пуб­личной компанией), и внутри страны нам доставалось: дескать, этот консервативный Халык, медленно растет... Но буквально через год начался кризис, и уже в 2009-м мы вышли в совершенно другую ситуацию, когда БТА не смог ответить по своим долгам, у Казкома резко выросли NPL… Напомню, на тот момент все эти банки были крупнее Халыка.

Что касается наших сегодняшних конкурентов, то их много и они варьируются по сегментам. В рознице это, конечно, Kaspi, а также Forte, Сбербанк, Евразийский, Хоум Кредит. В сегменте ипотеки – Жилстройсбербанк, он сегодня номер один по выдаче ипотеки в стране. С малым и средним бизнесом активно работают БЦК, АТФ плюс уже упомянутые Forte и Сбербанк. Наконец, в корпоративном секторе это в большей степени внешние банки, такие как Сбербанк, ВТБ, Альфа, китайские институты, игроки из дальнего зарубежья. Если посмотреть, кто сегодня кредитует нацкомпании, то в основном они привлекают финансирование на рынке ценных бумаг. А, например, группа ERG полностью кредитуется в Сбербанке и ВТБ, причем не в местных «дочках», а в материнских организациях. Таким образом, в каждом сегменте свой уровень конкуренции, у клиентов каждого сегмента есть возможность взять кредит или обслуживаться в любом банке. И это очень хорошо, когда у потребителя есть выбор.

Иногда я слышу такое мнение, что якобы рынок монополизирован. Нет. Сегодня в стране работают 27 банков, из них половина – иностранные. Они могут принести ликвидность из-за рубежа, могут организовать возможность синдицированных займов для крупных клиентов. А в рознице конкуренция и без того очень жесткая и порой даже агрессивная. Поэтому мы видим, что идет тенденция на снижение как ставок по кредитам, так и комиссий. Более того, многие сервисы банки уже предоставляют под ноль. Сегодня мы комиссии не берем – наоборот, мы платим нашим клиентам кешбэк, дарим бонусы. Сегодня по карточкам Халыка вы за каждую транзакцию получаете 1% от суммы. Все эти фишки делаются именно для того, чтобы привлечь клиентов. Не будь конкуренции, этого всего не было бы.

– У банка сейчас есть какой-то приоритетный продукт, который надо развивать быстрее остальных?

– Да. Говорят же: для того чтобы стоять на месте, необходимо бежать. Потому что все развиваются и все вкладываются. Для нас приоритет сегодня – это технологии, это наше цифровое направление. Мы его всегда развивали, но наш темп немножко сбавила интеграция с Казкомом, из-за которой мы вынуждены были приостановить все технические доработки. Но всё – интеграция завершена абсолютно и полностью. В прошлом году нам уже были повышены рейтинги. Мы прошли AQR и в числе прочего ответили на те вопросы, которые нам задавали по качеству портфеля, полученного от Казкома. Мы его вычищаем супертемпами. Какие-то активы продаем, какие-то – допровизовали и списали. И эта большая работа дала и улучшение рейтингов, и помогла нам комфортно пройти AQR. Теперь мы можем сконцентрироваться на технологиях. В первую очередь наши усилия здесь направлены на розницу, на конкуренцию, на новые продукты. В начале этого года мы первыми на рынке представили сервис Samsung Pay, затем запустили Homebank Pay. Сейчас у нас большой проект – Tap to Phone, он больше предназначен для малого и среднего бизнеса. И еще много новых фишек и новых продуктов мы будем в этом году выпускать.

– Каковы ваши ожидания от возрождения старого нового АФН? Рейтинговые агентства считают, что финнадзор в Казахстане слаб. Что думаете вы?

– Я думаю, что выделение автономного регулятора – это хорошо. Внутри Нац­банка, когда он был мегарегулятором, имелось сразу несколько конфликтов интересов. Он отвечал и за надзор над фининститутами, и за денежно-кредитную политику, и за управление пенсионными активами. При этом в Нацбанке была сконцентрирована вся ликвидность в стране: Нацфонд, ЕНПФ, золотовалютные резервы, а также ноты в объеме около 4 трлн тенге, через которые он стерилизует избыточную ликвидность. И у него есть задача удерживать инфляцию и валютный курс. Для ее выполнения он ужесточал регулирование, в том числе чтобы не росли кредиты. И Нацбанку было сложно понять, что ему важнее – то ли кредитовать экономику и смягчать регулирование (но это могло разогнать рост потребительских цен), то ли все-таки таргетировать инфляцию.

Деньги ЕНПФ могли бы работать на экономику, если отдать их на рынок, но Нацбанк не отдает. Зато эти деньги могут появляться на валютном рынке, и в результате мы не понимаем, когда курс складывается за счет интервенций Нацбанка, а когда – за счет интервенций ЕНПФ. Нет прозрачности по интервенциям. Таким образом, сидя на мегарегулировании всего финансового сектора и всей ликвидности, конфликт интересов в Нацбанке был, и мы это видели очень четко.

На создание Агентства по регулированию и развитию финансового рынка я, по крайней мере пока, смотрю с большим позитивом. В его названии появилось ключевое слово – развитие. Этого никогда не было, всегда были только регулирование и надзор. Я очень надеюсь, что они будут думать о развитии. Нельзя все время ужесточать и запрещать. Много пишут о том, что роль банковского сектора в экономике снижается. Соотношение кредитов к ВВП на сегодня составляет лишь 23%, это наинизший уровень в истории. Нам надо переломить эту тенденцию, и у регулятора должно быть понимание, как вернуть сектору рост. У банков такое понимание есть, соответственно, и вопросов у нас очень много. Взять хотя бы новое регулирование в цифровизации. Мы все еще живем в бумажном мире с Нацбанком. Мы сдаем ему бумажные отчеты. Мы не можем получить нормальные ЭЦП, не можем формировать электронные досье, не можем устанавливать с клиентом только онлайн-отношения. Везде требуются физические подписи, бумажные документы. Электронные хранилища – большая тема. Мы как рынок предлагаем много изменений. Надеюсь, что с финагентством вопросы развития будут решаться быстрее.

– А у Вас не возникало желания проявить свой гигантский опыт на госслужбе? Не критиковать, а самой пойти в Нацбанк или финагентство и показать, как надо все это правильно развивать и регулировать?

– А меня никто туда не звал (смеется). Не знаю, сложно сказать однозначно. Иногда мне кажется: да, надо прийти, хотя бы года полтора посвятить этому. Мы же практики, поэтому очень четко понимаем, где есть риски, а где – возможности и точки роста. Понимаем, где и что банк может пытаться скрыть и как такие вещи сразу нащупать. Не выплес­кивая ребенка с водой, надо все-таки давать рынку возможность двигаться вперед. Ведь за этим стоит страна, стоит вся наша экономика. Поэтому… не знаю. Честно говоря, бывали и такие мысли, и другие. Но сегодня мне очень интересно в Халыке. Каждый год у нас новый проект, новый вызов. Постоянно чему-то учишься. В прошлом году был большой проект – SPO, годом ранее – интеграция, сейчас – масштабная цифровизация. Я очень многому учусь по IT, не стесняюсь спрашивать, могу полдня провести с айтишниками, если чего-то не понимаю. В общем, мне не скучно.

– Собственный банк иметь не хотите?

– Нет. Точно. У меня таких денег нет (смеется). Здесь нужны огромные стартовые инвестиции, должны быть сильные акционеры. Нельзя рисовать капитал. Знаете, почему банки у нас становятся проблемными? Во многих случаях – из-за рисованного капитала, когда акционер не вложил изначально эти $20 млн или $30 млн. Как раз сейчас идет суд над одним банкиром, там рассказывают, как они капитал надували. А для честной работы нужно иметь большие деньги. На это способны только серьезные инвесторы. Все, что могу я, – это управлять и консультировать.
Поделитесь новостью с друзьями