«Новые молодые»: как руководителю в возрасте оставаться эффективным

Дата: 27 октября 2019 в 22:51


«Новые молодые»: как руководителю в возрасте оставаться эффективным

Треть руководителей в России старше 50 лет (почти 2 млн человек). Отношение в обществе к ним подчас пренебрежительное: старый конь борозды не портит, но и пахать по современным технологиям не может. Как изменить эти стереотипы?

Люди старшего возраста негибкие и плохо обучаемые, с ними сложно коммуницировать и непросто работать, считают многие. Такие выводы можно сделать из исследования мнений работодателей о сотрудниках «50 плюс», которое бизнес-школа «Сколково» провела в рамках проекта Сбербанка «SberTeam Активный возраст». Мы изучили барьеры, которые существуют при найме на работу и при управлении сотрудниками старшей возрастной группы.

По итогам исследования все барьеры разделили на три группы:

Рациональные стереотипы (у возрастного сотрудника нет современных знаний, его сложно уволить, он не готов к ненормированному графику). Влияние восприятия (с ним что-то не так). Страхи (не хочу показаться перед ним некомпетентным). Интересно, что все барьеры чаще всего базировались на единичных эпизодах из личного опыта. Стереотипы становятся социальными установками, которые распространяются через общение, социальные сети и медиа. Впоследствии многие начинают воспринимать их как объективную реальность. Это приводит к принятию неверных решений, возникновению конфликтов, неправильным кадровым решениям, росту неудовлетворенности от работы.

Давайте разберемся с одним из самых застарелых стереотипов — о том, что у людей старшего возраста снижены умственные способности и эффективность труда. Министерство социального обеспечения и здравоохранения Финляндии и Финский институт гигиены труда в 2005 году провели исследование, посвященное качеству трудовой жизни в Евросоюзе. Исследователи выяснили, что не существует четкой связи между возрастом и эффективностью работы. Снижение производительности происходит, скорее всего, из-за устаревания навыков, а не из-за снижения умственных способностей. Анна Бурова, руководитель направления консалтинга кадрового агентства ManpowerGroup, считает, что обучаемость и готовность к изменениям — базовые характеристики личности и не зависят от возраста. По мнению эксперта, важно оценивать глубинные психологические качества и мотивацию, потенциал людей, прогнозировать эффективность.

Тем не менее стереотип о снижении эффективности сотрудников в возрасте прочно сидит в коллективном бессознательном уже не одну сотню лет. Что делать с такими устойчивыми конструкциями? Выход может быть один: формируя мнение о человеке старшего возраста, надо спросить себя, на основании чего мы делаем выводы. Это наш собственный опыт или навязанные установки? Мир сильно изменится, если люди повсеместно станут задавать себе такие вопросы.

Новая классификация возрастов

Большую роль в разрушении стереотипов сыграла Всемирная организация здравоохранения, которая не так давно приняла новую классификацию возрастов, согласно которой людей предлагается
в возрасте от 25 до 44 лет считать молодыми, от 44 до 60 лет — среднего возраста, признавать пожилыми только за 60-летним рубежом.

Социологи знают, насколько устойчивы бывают социальные дискриминационные стереотипы. Ведь не прошло и века с момента, когда стали исчезать гендерные и расовые стереотипы, которые сегодня кажутся многим из нас дикостью. Следующий на очереди — возрастной дискриминационный стереотип. Но для его изменения, как всегда, нужно долгое и целенаправленное влияние просветителей и великих мира сего, средств массовой информации и ученых. Тем не менее изменить стереотип можно. Тому в мире есть масса ярких примеров: так, Рональд Рейган, не имея политического опыта, сделал свой первый шаг к государственной должности губернатора Калифорнии в 55 лет, стал президентом США в 69 лет и пробыл на этом посту два срока; Чарльз Флин основал IBM в 61 год.

Как «новым молодым» руководителям изменить отношение к себе

Разумеется, для формирования новых социальных установок необходимо приложить усилия и тем, кого сейчас записывают в старики. Руководителям в силу своего статуса это сделать легче всего.

Управленческий процесс традиционно разделяют на пять этапов:
Стратегическое планирование. Администрирование (построение системы). Мотивация команды. Координация работы разных отделов и людей. Контроль. На каждом этапе нужны определенные компетенции и навыки коммуникации. Ловушки и риски для возрастных руководителей и команд, которые состоят из представителей разных поколений, могут быть заложены именно в сложности освоения современных компетенций и коммуникаций. Разберем их.

1. Сложности освоения современных компетенций

Мы живем в мире с ускоряющимися изменениями, где от идеи до реализации может пройти очень мало времени. Инновации становятся ключевым фактором победы в конкурентной борьбе. Вполне закономерно, что ставка делается на молодые умы. Считается, что они открыты всему новому. При этом для любого бизнеса важно сохранять преемственность, корпоративную культуру, долгосрочное видение развития. Возникает конфликт: как соединить новые правила бизнеса, ситуационную гибкость со стратегическими долгосрочными планами?

Надо отдавать себе отчет, что не бывает идеальных руководителей, которые здесь и сейчас обладают всеми необходимыми компетенциями. И дело здесь не в возрасте, а в ограниченности человеческого ресурса и быстро меняющейся среде. Поэтому обязательным качеством современного руководителя становятся открытость миру и трезвость самооценки.

Трезвость самооценки достигается прежде всего через анализ — рынков, эталонов, трудовых ресурсов. Необходимо постоянно быть открытым к общению — встречаться с коллегами, экспертами, вступать в дискуссии, участвовать в конференциях.

Когда руководители понимают тренды рынка, бенчмарки и индустриальную повестку, то получают материал для оценки и осознают, какие компетенции им нужны, чтобы оставаться современными и конкурентоспособными. Есть множество специальных инструментов, которые помогут объективно оценить себя. Среди них — типология DISC, MBTI, оценка по Хогану, мотивационные опросники. Кроме того, крайне важно наличие в команде культуры обратной связи. Она может быть построена через внедрение инструментария «360 градусов» или любого другого.

Что делать, после того как информация собрана?

Составить план развития, притом в разработке должны участвовать все сотрудники, независимо от возраста и должности. Он должен включать два элемента:
Четко обозначенные бизнес-цели. Четко прописанные поведенческие трансформации, которые необходимо пройти. Особенно важно наличие подобного плана для высшего руководства: такие люди очень рискуют, особенно если начинают думать, что им уже нечего развивать, поскольку находятся на вершине карьеры. Это первый звонок, говорящий о том, что с вершины они скоро упадут.

Как добиваться обозначенных в плане целей?

Сегодня самая распространенная схема — 70/20/10. Речь идет о том, что 70% времени должно занимать обучение на работе, 20% — обучение через тренинги и курсы и 10% — работа с персональным кочуем или ментором. Это вполне рабочая структура.

Меняться и учиться никогда не поздно. Например, Такиширо Мори бóльшую часть жизни занимался академической деятельностью и только в 51 год рискнул стать инвестором в недвижимость: он основал Mori Building Company и в 1992 году был признан самым богатым человеком в мире.

2. Сложности в коммуникации

Цифровизация сильно изменила традиционные каналы взаимодействия и установила новые стандарты общения в них. Жить в мире цифры значит принимать новые навыки и следовать определенным правилам коммуникаций. Именно в этой сфере находится яблоко раздора между «отцами и детьми» — руководителями старшего возраста и подчиненными.

Формирование цифровых компетенций требует немало времени. Бывают ситуации, когда у начальника нет права заставлять свой коллектив ждать, пока он сам получит необходимые навыки. Если руководитель осознает, что ему не хватает навыков, а задачу надо решить срочно, то имеет смысл:
делегировать часть функций, привлечь эксперта по новым коммуникациям, возможно, даже сменить структуру организации. Например, для полной «диджитализации» бизнеса может быть создан метаотдел, который возьмет на себя функцию «прошивки» всех каналов цифровыми технологиями. Он будет внедрять новый подход во все подразделения компании.

Как вариант, это может быть отдел бизнес-аналитики (Business Intelligence), который будет постоянно искать и анализировать информацию, предупреждать об отклонениях от ожидаемых показателей и составлять отчеты.

Термин Business Intelligence впервые предложил американский ученый Ханс Петер Лун еще в 1958 году. Спустя полвека услуги бизнес-аналитики высоко востребованы. По оценке исследовательской компании MarketsAndMarkets, мировой рынок бизнес-аналитики вырастет с $17,09 млрд в 2016-м до $26,88 млрд в 2021 году.

Представляется очень важным, чтобы люди старшего поколения, которые в силу действующих социальных установок могут воспринимать свой возраст как недостаток, учились смотреть на себя иначе. Им надо понимать, что с возрастом накапливается багаж сценариев, решений, ошибок, формируются личностная стабильность и устойчивая система ценностей. Это важный капитал для организации, им можно грамотно распорядиться и повысить эффективность командной работы. А наличие в коллективе разных людей, в том числе по возрасту, при профессиональном управлении может стать залогом организационного преимущества, источником неординарных решений и высокого результата.

Поделитесь новостью с друзьями