Новости в социальных сетях

Подпишитесь на нашу группу и читайте анонсы самых интересных новостей в любимой соцальной сети

ВКонтакте Одноклассники Facebook Twitter

Почему ежегодные аттестации бесполезны — как для большинства сотрудников, так и для начальства

Дата: 11 мая 2019 в 15:27


Почему ежегодные аттестации бесполезны - как для большинства сотрудников, так и для начальства

Результаты ежегодных служебных аттестаций могут быть «ужасно неточными» — не говоря уже о том, что они «опасны и разрушают личность». Почему этот неприятный для работника ритуал оценки его эффективности не достигает своих целей? И как исправить положение?

Лежат ли в основе бизнес-модели гигабайты, процентная ставка или последние инновации в области алюминиевого сайдинга, каждая компания в конечном счете зависит от людей — какая-то чуть больше, какая-то чуть меньше.

У компаний любого размера есть свои «звезды», чья работа обеспечивает высокую производительность и эффективность. Но взгляните на поведение остальных сотрудников, и вам легко откроется неприглядная правда о тех, кто тянет компанию назад своим халтурным подходом к делу.

Конечный успех или провал в бизнесе часто сводится к качеству работников. Как однажды сказал Джек Уэлч, бывший президент General Electric, «побеждает команда, в составе которой — лучшие игроки».

Но гендиректора и менеджеры, пытающиеся создать «побеждающие команды», сталкиваются с на удивление трудной задачей — как отсортировать хороших работников от плохих.

Футболисты забивают голы, которые можно подсчитать, хоккеистов легко оценить по статистике, которая учитывает всё — от коэффициента полезности действий в защите до количества результативных передач. Но вычислить ценность программиста или торгового работника гораздо сложнее.

Компании тратят миллионы долларов и бесчисленное количество времени на проведение ежегодных аттестаций, на придумывание всевозможных анкет для заполнения сотрудниками. Преподаватели бизнес-школ интенсивно исследуют этот предмет.

И каковы же результаты? Всё свидетельствует о том, что формальные попытки выстроить рейтинг сотрудников не приводят к повышению эффективности их работы и не дают никаких конкурентных преимуществ фирмам, говорит Элен Пулакос, специалист по управлению и гендиректор PDRI, компании управленческого консалтинга из Арлингтона, штат Вирджиния (США).

«Всё это обходится ужасно дорого и никак не влияет на производительность», — говорит она.

В выпуске 2018 года «Ежегодного обозрения организационной психологии и организационного поведения» (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior) Пулакос обсуждала науку оценки сотрудников.

Несмотря на множество попыток, никому не удалось создать систему рейтингов, которая могла бы надежно выявлять, каким из компаний повезло с сотрудниками, а какие наполнены посредственностью.

Пулакос рассказывает об одном отчете 2012 года, в котором было собрано более 23 000 рейтингов сотрудников из 40 компаний — эти рейтинги никак не сказывались на прибылях или убытках той или иной фирмы.

«Оценки работы не имеют вообще никакого отношения к эффективности деятельности той или иной организации», — говорит она.

Из всех методов, применяемых для оценки и составления рейтингов работников ежегодные или проводимые дважды в год аттестации наиболее бесполезны и потенциально вредоносны, подчеркивает Пулакос.

«Они по-настоящему токсичны, и люди их ненавидят, — рассказывает она. — Вы прописываете искусственно придуманные шаги, чтобы поставить галочку».

Пулакос указывает на результаты исследования с помощью нейровизуализации и утверждает, что даже высокоэффективные сотрудники автоматически уходят в самозащиту на таких аттестациях, и это превращает предполагаемую конструктивную встречу в нечто, развивающееся по логике «бей или убегай».

Обязательные ежегодные аттестации могут быть весьма пагубны для внутренней культуры организации, отмечает Херман Агинис, профессор управления Университета Джорджа Вашингтона (Вашингтон).

«Эта штука действует разрушительно, — подчеркивает он. — Сотрудники не понимают, чего от них хотят, а менеджеры не видят в этом упражнении смысла. Они выполняют его только потому, что им приказали кадровики».

Слишком часто бывает так, говорит Агинис, что обязательные аттестации становятся упражнением в эгоистичном политиканстве, а не реалистичным обсуждением сильных и слабых сторон сотрудника.

«Некоторые менеджеры умышленно ставят предвзятую оценку, — рассказывает он. — Я лично знал начальника, который специально поставил высокую оценку плохому работнику — только для того, чтобы этого работника перевели из его отдела с повышением».

Тем не менее многие специалисты по кадровой работе продолжают видеть что-то полезное в ежегодных аттестациях. В феврале в своем популярном блоге Evil HR Lady blog («Блог злой работницы эйчара») Сюзанн Лукас написала, что «ежегодная аттестация — это вовсе не так плохо».

Официальные оценки обеспечивают макро-взгляд на уровень эффективности и вовлеченности по всей компании. И если результаты какой-то группы (отдела и т.д.) выделяются, это может указывать либо на свет в конце тоннеля, либо на потенциальную проблему, заслуживающую внимания».

И все-таки исследования приносят все больше данных, которые подвергают сомнению ценность аттестаций, и это подтолкнуло многие компании изменить подход к ним.

Dell, Microsoft, IBM, а также другие крупные компании (Gap, Accenture и General Electric) отказались от аттестаций, разрекламировав этот шаг в пресс-релизах и заголовках СМИ.

Однако исследование 2018 года, проведенное аналитиками World at Work, обнаружило: 80% компаний по-прежнему пользуются форматом ежегодных аттестаций.

«Организации меняются очень неохотно», — отмечает Пулакос.

И даже те из них, кто отказался от аттестаций, все равно ведут какие-либо досье на своих работников, говорит Агинис: «Компании, заявляющие, что избавились от системы рейтингов, все равно их используют. Просто называют это по-другому».

С одной стороны, у менеджеров должны быть какие-то конкретные основания для повышения и поощрения сотрудников. Если не существует данных о производительности и эффективности работы человека, то процесс поощрения становится хаотическим.

В некоторых случаях, если нет серьезных оснований для оправдания того или иного кадрового решения, компания рискует возбужденными против нее судебными исками.

Чтобы действительно понять ценность своих работников, считает Агинис, менеджерам надо удвоить усилия в ежедневном управлении. Это означает регулярно беседовать с подчиненными, каждый день честно и непредвзято оценивать их работу, прямо говоря, что нужно улучшить, и что получается у них хорошо.

«Когда работа сопровождается постоянным, а не раз в год, диалогом, оценка труда становится очень простой и не приносит никому сюрпризов», — говорит он.

Важно учитывать мнения многих людей, как коллег, равных по должности, так и руководителей, добавляет Агинис: «Часто самый хороший источник данных — не начальник».

Когда занимаешься составлением рейтинга сотрудников, лучше всего придерживаться простых вещей, советует Сеймур Адлер, специалист из Aon, лондонской фирмы, осуществляющей консалтинг в управлении и эйчаре.

Он с содроганием вспоминает, как в начале карьеры работал в коллективе, который вышел с предложением применять шкалу в 40 очков для оценки сотрудников. «С моей точки зрения, это было перебором», — говорит Адлер.

Вроде бы оценивать сотрудников по таким объективным показателям, как, например, количество продаж, дни отсутствия на рабочем месте или жалобы клиентов, выглядит выигрышной стратегией. Но эти данные могут вводить в заблуждение, и очень сильно, подчеркивает Адлер.

Продавец с наибольшим объемом продаж просто может работать в хорошем с этой точки зрения районе, а вовсе не отличаться каким-то особенным талантом или преданностью делу.

«Объективные показатели могут казаться чем-то очень наглядным, но вам надо учитывать все сопутствующие факторы, находящиеся вне контроля работника», — говорит он.

Ежедневная оценка и постоянная обратная связь могут показаться обременительными, но, как подчеркивает Адлер, важно помнить: большинство сотрудников легко обходится без постоянного надзора и прекрасно при этом работает.

«Когда я консультирую ту или иную компанию, я поощряю ее руководителей отказаться от рейтингов и начать управлять в порядке исключительности», — говорит он, имея в виду, что исключительным работникам нужно более всего внимания.

Из 100 сотрудников, может быть, лишь трое или четверо имеют столько проблем на рабочем месте, что им необходимо вмешательство менеджмента или перемена в карьере.

С другой стороны, может быть примерно пять блестящих сотрудников, с которыми надо обращаться по-особому, потому что именно они обеспечивают успех компании.

Исследование 2012 года, проведенное Агинисом и его соавтором Эрнестом О'Бойлом-мл., обнаружило, что 1% лучших работников отвечает за 10% всей производительности компании.

Те же, кто находится между двумя полюсами — трудолюбивые, компетентные, пусть и не очень выдающиеся, работники (Адлер называет их «могучая середина»), вносят стабильный вклад в дела компании, независимо от того, сколько времени они проводят на ежегодных аттестациях.

В некоторых компаниях отношение к сотрудникам-«суперзвездам» доходит до абсурда. В вышедшей в 2015 году книге «Работа рулит!» (Work Rules!) бывший вице-президент Google по персоналу Ласло Бок рассказывает, что компания постоянно выплачивает самым эффективным работникам в пять-шесть раз больше, чем их коллегам в тех же должностях.

Он рассказывает о таких случаях, когда, допустим, один сотрудник получил бонус в виде акций на 1 млн долларов, а другой — только на 10 тысяч.

Конечно, Google в определенном смысле аномалия для отрасли. Пулакос замечает, что эта компания зарабатывает на данных, и ее методы оценки сотрудников просто могут не работать в других организациях.

И это один из серьезных уроков для изучающих современный бизнес: каждая компания должна выработать собственный подход к тому, как получать максимум отдачи от своих сотрудников.

«Вам надо пересмотреть собственные стратегические цели, — говорит Пулакос. — То, что работает для Google, не будет точно так же работать для других компаний».

В мире бизнеса не так много универсальных истин. На самом деле, всего одна: ежегодные аттестации — это худшее, что можно придумать.

---

Эта статья была написана для сайта Knowable Magazine и публикуется здесь по лицензии Creative Commons. Прочитать ее на английском языке можно на сайте BBC Capital.

По сообщению сайта BBC Russian

Поделитесь новостью с друзьями