Как заработать с комиссией 0%. Кейс Альфа-Банка по платежам и переводам

Дата: 24 августа 2018 в 15:21 Категория: Новости экономики

По сообщению сайта Banker.kz

Как заработать с комиссией 0%. Кейс Альфа-Банка по платежам и переводам
Банки вынуждены меняться в ответ на появляющиеся вызовы и предлагать абсолютно новые подходы в разработке продуктов и сервисов. Стратегический партнер розничного бизнес-блока Альфа-Банка Дмитрий Вакин рассматривает пример нестандартного подхода в бизнес-кейсе по платежам и переводам с отменой комиссии в онлайн-банке, акцентируя внимание на том, какую информацию нужно собрать, чтобы разработать адекватную бизнес-модель для платежей и переводов, какие бизнес-модели применимы в данном случае.

Банковская индустрия трансформируется в более совершенный вид, что условно называют Индустрией 4.0. Правила игры на банковском рынке меняются, инновационные технологии создают новые возможности для фундаментального изменения бизнес-моделей; регулятор, с одной стороны, открывает возможности, с другой — ужесточает требования. Клиенты также ожидают персонализированного отношения, иного типа и формата взаимодействия, бесшовных сервисов.
Банки вынуждены меняться в ответ на появляющиеся вызовы и предлагать абсолютно новые подходы в разработке продуктов и сервисов. Рассмотрим пример нестандартного подхода в бизнес-кейсе по платежам и переводам с отменой комиссии в онлайн-банке.

Все начинается с целей, определения конкретной задачи. Быть конкурентоспособным на рынке платежей и переводов, при этом предлагать лучшее решение – это непросто, особенно когда на рынке представлены цифровые банки и финтех-игроки, которые имеют другие системы и иную структуру расходов. Альфа-Банк предлагает свои продукты на основе решения конкретных задач клиентов, формирует дополнительное ценностное предложение, что могло бы способствовать успеху любого банка.

В рамках данного кейса были выявлены проблемы клиентов, связанные с низким проникновением в платежах (сюда входят вся группа ЖКУ, оплата электроэнергии, городского телефона, оплата штрафов ГИБДД и т.д.). Анализ условий других банков по платежам и переводам показал, что ряд банков взимает с клиентов комиссию 0% по такого рода услугам, при этом уровень проникновения в онлайн-каналах для данных операций выше в процентном выражении.

Мы разделили конкурентов на две категории: полностью онлайн-банки (необанки) (рис. 1) и банки, которые представлены в офлайне и онлайне одновременно (рис. 2). Цель данного разделения — сопоставить уровень комиссии с основными конкурентами и технологичными игроками.


В соответствии с классической бизнес-моделью в формировании уровня комиссии для клиентов играют роль целевые показатели банка, поставщики услуг и то, как банк подключен к ним. Если смотреть шире — в контексте СLTV (customer life time value) клиента банка, проанализировать, какими продуктами он пользуется, на чем мы зарабатываем и в каком случае клиент уходит, то также можно найти интересные бизнес-модели.

Вернемся к кейсу: как выполнить поставленный план, стать конкурентоспособным на рынке платежей и переводов и к тому же не допустить падения прибыли? Нетривиальная задача, при этом старые подходы давно не работают:

1. «Увеличим комиссию — заработаем, у конкурентов комиссия выше». Данный подход будет иметь кратковременный эффект на 1–3 месяца, пока клиент не заметит, что он переплачивает, а это приведет к росту оттока клиентов.

2. «Каждому сегменту установим свою комиссию, и чем больше переводов сделает клиент, тем больше заплатит». Однозначное «нет»: это не клиентоориентированная модель, а кроме того, почему один клиент должен платить больше, чем другой, за совершение аналогичной операции?

3. «Задача — космос, а мы к ней не готовы, оставим как есть». Такой подход для нас неприемлем.

Формирование решения состоит из ряда шагов. Не будем описывать все, перечислим только самые важные:

1. Потребность клиентов в платежах и переводах: кому, как, для чего они переводят и совершают платежи, на какие суммы, с какой периодичностью, каковы амплитуда, зависимости и т.д.?

2. Какие способы задействуют клиенты помимо банковских инструментов для переводов и платежей, по каким причинам; почему какие-то решения на рынке лучше, что происходит у конкурентов и т.д.?

3. Сколько банк зарабатывает на платежах и переводах, сколько он зарабатывает на каждом типе платежей и переводов, на внутренних и внешних переводах, на том или ином сегменте, где больше и почему; когда он зарабатывает больше и сколько он тратит, в том числе на одну транзакцию и один платеж, и т.д.?

4. Что представляют собой платежи и переводы с точки зрения системы платежей и переводов? Как устроены платежи и переводы в банке с точки зрения инфраструктуры, систем, партнеров, команд, поддержки, компетенций, каковы расходы на доработку и др.? Как осуществляются платежи и переводы между банками и платежными системами?

5. Каковы потенциал развития рынка, тренды, best practices?

6. Какова роль регулятора в будущих изменениях?

Основным является определение необходимой информации, которая позволит разработать будущую бизнес-модель для платежей и переводов.

Снова вернемся к кейсу. Представим платежи и переводы в виде шкалы в 100 пунктов с интервальными значениями (рис. 3).



Далее разобьем все платежи и переводы по интервальным значениям (рис. 4), при этом фильтры на пакеты услуг, регионы, сегменты и т.д. сохраняем, просто в дальнейшем будем использовать их для работы с полученными моделями.
Итог анализа — определенные зависимости и финансовое поведение, которые помогут сформировать видение бизнес-модели. К сожалению, мы не можем поделиться описанием полученных результатов, но вы прекрасно справитесь с этим самостоятельно.
В рамках проведенного пилота были рассмотрены 12 бизнес-моделей, по результатам детального анализа и разбивки по интервалам рассмотрим две из них (рис. 5):


1. Структура «лесенки» с интервальным разбиением на пороги (рис. 6) предполагает рост комиссии за перевод с увеличением суммы платежа.

Нулевая комиссия может быть выставлена до определенного уровня, а далее необходимо увеличение — плавно или по порогам. Такой подход сложен для понимания клиента, хоть и является одним из самых прибыльных в данной модели. При этом он не гарантирует полноценную отмену комиссии.

2. Модель провайдера услуг (рис. 7) формируется на базе трех составляющих: T — время, Q — активность, $ — деньги.


В рамках данной модели параметры могут быть изменены (рис. 8).



В этом случае появляется возможность тестирования различных вариантов, проверки гипотез и выбора лучшего результата.

В рамках пилота мы провели тест на нескольких моделях. Результаты пилота по трем регионам превзошли все ожидания:

— +29% — рост доходов от комиссионных услуг по модели пилота;

— +25,6% — рост числа активных клиентов;

— +37% — рост числа клиентов, активных в четырех digital-каналах;

— +16% — рост количества операций;

— +18,8% — рост по суммам переводов.

Резюмируя сказанное, стоит сделать пару важных выводов:

1. Комиссия должна взиматься на основании активности клиентов:

— нельзя списывать одинаковую комиссию со всех клиентов — необходимо реализовать решение, которое позволит формировать индивидуальный подход к тарификации;

— можно предлагать кастомизацию решений.

2. Это может быть изначально дорогое и длительное по реализации решение:

— требуется подготовка всех систем, в том числе и транзакционного модуля, к резким переменам;

— доработки могут занять продолжительное время.

Остается лишь выбрать приоритеты и модель.